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軸承企業(yè)應對金融危機各有絕招
中國軸承網 發(fā)布時間:2008/12/19
金融危機席卷全球，各行各業(yè)都受到不同程度的影響，軸承行業(yè)也不例外，中國國有大中型軸承企業(yè)，經過五十多年的發(fā)展，特別是經過國家“六五”-“九五”期間的規(guī)劃發(fā)展和技改引進，使國有企業(yè)形成了較大規(guī)模，成為軸承工業(yè)主力軍，具備了較強的技術實力和較大的生產能力。近幾年來，隨著汽車工業(yè)的迅速發(fā)展，為汽車配套的新興軸承企業(yè)如雨后春筍，特別是沿海經濟發(fā)達地區(qū)新興的民營、合資企業(yè)更是蓬勃發(fā)展，且保持了旺盛的投資態(tài)勢，但普遍存在著自主開發(fā)能力弱、產品質量不高等現象。
1.1新興中小民營軸承企業(yè)的優(yōu)勢與困惑
新興企業(yè)的優(yōu)勢首先是機制，在與國企享有同等財稅政策情況下，其社會負擔少，用人機制活，勞動生產率高，可以采用十分靈活的營銷手段參與市場競爭。少數企業(yè)大打降價牌，國企一般不敢采用這種方法。國企的產品質量一直置于國家有關質量監(jiān)督與檢測部門的監(jiān)督之下，再者，國企的領導素質相對較高，決不會因企業(yè)短期利益而作出公開違背國家政策的決定，而只能在產品質量，服務上下功夫。雖然新興中小企業(yè)有機制的靈活性，但如果用系統(tǒng)工程的思想來分析，就不難發(fā)現他們的劣勢。
新興中小企業(yè)在經歷了技術模仿階段，完成了資本的原始積累后，在國企離退休人員的幫助下，技術上逐漸接近國有企業(yè)水平，并在局部領域取得了經驗性的突破或創(chuàng)新，逐步走向資本競爭和產品創(chuàng)新競爭。這時，面對競爭對手，沒有可以模仿的，要想繼續(xù)快速發(fā)展，必須靠企業(yè)自己去創(chuàng)新，這是他們繼續(xù)發(fā)展所面臨的劣勢之一。
在技術創(chuàng)新方面，服務于這些企業(yè)的技術人員，已不能適應企業(yè)進一步的發(fā)展，老的“專家”局限于幾十年工作經驗和有限精力，已不可能有實質性的創(chuàng)新，而年輕的技術人員，多是精力充沛但缺少鍛煉，實際經驗不足。在這些企業(yè)中，一方面擁有一個招之即來、揮之而去的龐大的人才庫；另一方面，缺少真正的技術上的頂梁柱，創(chuàng)新能力低下，常常是事倍功半，這是劣勢之二。
在管理方面，這些企業(yè)成為門類齊全、職能完善的“中型”企業(yè)后，缺乏具有全面協調能力的戰(zhàn)略性人才，在實際運作中，常顧此失彼，且企業(yè)各部門間不能協調發(fā)展，主要表現為決策的隨意性和投資的盲目性，浪費驚人，成為制約其發(fā)展的根本癥結。
1.2國有大中型企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢
談起國有大中型企業(yè)，人們首先想到的是其處境的艱難，不平等的用工機制造成人浮干事、市場萎縮、庫存增加、資金困難、設備老化、企業(yè)辦社會及亂攤派，使這些企業(yè)的管理苦不堪言。其實，這些企業(yè)有很多的優(yōu)勢，只是未能引起人們足夠的重視和加以利用。如能深入分析其優(yōu)勢，揚長避短，定能扭轉國企的困境，將劣勢變優(yōu)勢。
1.2.1基礎規(guī)模優(yōu)勢
這些企業(yè)已經具備規(guī)模生產能力，雖然設備陳舊、精度差，但只要加以改造，即可改善或改進其精度。如已經使用二、三十年的老設備，理應報廢更新。但從經濟角度分析，這些舊設備不可能一下子全部淘汰，只要認真修理，更換部分精密部件，用新技術進行嫁接，達到經濟實用的精度應該沒問題。這樣既可以改進質量，增加技術儲備，又能發(fā)掘企業(yè)潛力，提高生產能力和效率，這就是創(chuàng)新。與新型的企業(yè)相比，雖多出了一塊改造費用，但卻省去了投資的那部分資金。
1.2.2人力資源優(yōu)勢
在這些企業(yè)，有眾多經驗豐富的工人和高級管理人員，有訓練有素、優(yōu)勢互補的穩(wěn)定的職工隊伍，并且，真正的技術人才正是那些年齡在30至50之間，非不得已不愿承擔跳槽風險，在崗位上默默奉獻而又不被重視的工程師和高級工程師、技師和高級技師們。這些人才是企業(yè)最大的也是最重要的優(yōu)勢，對用工不當等矛盾，可以借助政策去引導和利用。管理人才方面，這些企業(yè)更是人才濟濟，財務、經濟、生產、技術、營銷和政工等專家級人才俯首皆是，只是在相互之間的協調上難度更大些，更需理順和明確各自的職責，以利人盡其才，盡量減小內耗，在用人機制上，應該借鑒民營中小企業(yè)的經驗。
1.2.3品牌優(yōu)勢
國有大中型老企業(yè)，在行業(yè)一般都有較好的聲譽，而且軸承產品大都有方向性，有定點目標，圍繞各自重點進行產品開發(fā)，在品牌、信譽和已經建立起來的銷售網絡方面，存在顯著的優(yōu)勢，只是沒能發(fā)揮最大效能。就目前而言，這些優(yōu)勢只是一種客觀存在，只有把國企這些優(yōu)勢轉化為市場競爭的優(yōu)勢，才能有效地改善企業(yè)的生存環(huán)境，增強企業(yè)在國內外市場上的競爭力。今天，我們所面臨的一個十分緊迫的課題就是要研究優(yōu)勢的利用和劣勢的轉化，在這方面，國企和民營企業(yè)都沒有可以借鑒的模式，只有創(chuàng)新才是唯一的出路。
各企業(yè)應對措施
面對全球性金融風暴，瓦軸集團先后四次召開董事會和專題會議，研究應對措施，確保企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。
一是迅速擴大有效市場。搶抓有效市場和有效客戶，實行產品牽動戰(zhàn)略，搶抓一批有效訂單，抓住一批大客戶，抓好重點客戶的產品出口，抓好流通領域銷售，并全面落實“以市場換市場”的措施，確保有效市場的擴大。
二是集中抓好一批大項目。全力抓好風電軸承三期工程項目，抓好重大裝備配套軸承項目的落實，加速造船及港口機械配套軸承基地項目建設，抓好軌道交通配套軸承項目的開發(fā)和建設，快速發(fā)展大型醫(yī)療設備軸承，抓好新型汽車軸承配套軸承項目。抓好精密數控機床、工業(yè)機器人配套軸承研發(fā)制造基地建設，抓好技術創(chuàng)新項目落實。
三是深入挖掘內部潛力。全面壓縮庫存成品、在制品、儲備資金，盤活利用，加快資金周轉；全面落實降低成本費用的措施，節(jié)能降耗，壓縮各項開支；實行彈性價格，確保資金回籠；開展全員性的資源效率活動；采取具體措施，防范客戶交易風險、采購價格風險、企業(yè)虧損風險、客戶賒欠風險、庫存積壓風險等8類風險。四是守住三道基本防線。在最壞的情況下，要保證員工利益不受損害，保證重點改造項目投資不受影響，保證基本經營正常進行。五是積極尋求機遇擴張。抓住股市持續(xù)走低、國外有專業(yè)技術的中小型軸承企業(yè)受困等機會，加快國際市場營銷網絡建設，在歐洲、印度、中東、北美進行營銷的布局設點，使瓦軸產品進入國際主渠道市場，打造中國軸承國際品牌。積極解決“B”股出路，研究兼并重組聯合，尋求機會擴張。
在今年下半年經濟基本面以及軸承行業(yè)普遍不景氣的情況下，天馬控股集團下屬天馬軸承公司仍能保持銷售和利潤指標較大幅度增長。天馬控股集團在多年來的市場競爭中，形成了較強的應對市場變化的意識和能力，在抵御風險方面更具優(yōu)勢。天馬控股集團在當前全球經濟衰退的形勢下迎難而上抓住機遇，通過內部挖潛升級，加大產品創(chuàng)新力度，積極拓展市場，提升員工素質，戰(zhàn)勝寒冷的“冬天”，迎來發(fā)展的“春天”。
SKF將在第四季度通過重組和減值調整整體產能以適應新的市場形勢。這將主要影響歐洲和美國公司的運營，同時將在全球裁員1200名，主要集中在汽車部。受其影響的國家主要有美國、法國、意大利、烏克蘭、巴西和阿根廷。重組和減值的成本約為4.7億瑞典克朗。第四季度將支出3.4億瑞典克朗，其中2.5億克朗來自汽車部。約減記和減值9千萬瑞典克朗，這將不會影響到未來的現金流。該舉措的年收益約為2.5億瑞典克朗，將在2010年年初完成。
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